01 现金为王，追求有现金流的利润、有利润的收入

首先，企业在业务开展中的当务之急是提高对现金流稳健性的重视，以现金为王。近期因疫情影响，在短短不到一个月时间内，连国内餐饮界的标杆西贝莜面和海底捞都出现了现金流的巨大压力。因此，企业有必要合理的调整企业财务策略，保证现金流的稳健性。同时，在销售过程中，要提升合同商务质量和改善验收付款条件，并且加强回款力度，保证经营活动正向的现金流。

其次，聚焦价值市场、价值客户和价值产品，追求有利润的收入。价值市场和价值客户是可以为企业带来长期稳定现金流收入和利润的市场和客户，在疫情过后必然会出现行业格局、市场格局的调整。企业应该进一步强化对市场的前瞻性管理和规划，积极了解市场与行业的动向，把资源向价值市场、价值客户和价值产品倾斜，追求既有现金流又有利润的收入。

02 降低成本，做长期打算

随着疫情负面影响结果的逐步体现并消化，需求端必会因应对疫情而出现资金、收入上的压力，对购买力产生影响，因此企业必须降低经营成本来提升竞争力。

企业降本的着眼点可从区分“作战单元”和“非作战单元”开始，首先将将资源和投入向“作战单元”倾斜，并逐步降低“非作战单元”的成本。同时企业须加强供应链管理，通过与上游供应商抱团取暖的方式降低原材料成本，通过精益生产降低制造成本，提升产品的市场竞争力。

03 逆势中寻找到适合于企业跨越式发展的战略机会

在可控范围内敢于反周期投入。企业要在可控范围内把握战略性机会点，通过在战略性机会点上的投入，实现企业跨越式发展。在经济处于明显下行阶段，可通过在个别领域比如渠道开拓、技术研发、生产制造等方面进行反周期投入，待国家金融、税收等优惠措施逐步落地后，在市场活力得到激发时，这些反周期投入的企业会出现爆发式的增长甚至改变市场格局。

华为反周期投入的案例值得借鉴。华为在2000年互联网泡沫之时抓住机遇反周期投入，此等经济危机一过，华为站在了世界舞台上了。

04 全面均衡发展，积累长期优势

业务发展均衡。企业应该通过统筹核心业务、成长业务、种子业务，形成有梯度、有节奏的业务发展层次，以应对瞬息万变的市场。

经营指标构成均衡。企业在经营管理中，设定企业经营目标时，应该短期、中期、长期兼顾。短期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。

市场发展均衡。未来由于中国被WHO列入“国际关注的突发公共卫生事件PHEIC“,这对贸易出口的冲击还将进一步持续，所以企业不能将鸡蛋都放在一个篮子里，必须统筹全球市场，做好国内国际市场均衡发展、不同渠道均衡发展。

05 重塑企业文化，提升企业凝聚力

重塑企业文化正当时。在抗击新冠疫情的战役中，社会各界众志成城、通力合作，再次弘扬了中化民族不屈不挠的精神，这种精神也正是中化民族得以生生不息的源泉。企业尤其应该抓住这样的机会，重塑企业文化，进一步提升企业的凝聚力。

塑造凝聚的、面向未来的企业文化、接受挑战、敢于创新的企业文化。回顾过去的1、2年，世界并不太平，企业面临的环境也更加复杂，这次疫情的爆发相信也给企业敲响了警钟，如果一个企业没有凝聚的、面向未来的企业文化、接受挑战、敢于创新的企业文化，很难想象其将如何面对未来纷繁复杂的环境变化。可以通过组织学习等多种形式，将新型的企业文化广为传播，并使企业文化的建设与制度、绩效和工作紧密联系起来，进行强化塑造。

06 调整组织模式，提升快速响应能力

疫情危机对于相当一部分传统企业来说，是一次不错的转型升级的机会，平台化也将成为未来企业发展必须要考虑的转型方向。相对传统企业而言，互联网企业受疫情冲击较少的一个原因是分散化权力结构与团队工作制，或者说是以团队为基本组织结构的组织。无论是腾讯、阿里巴巴或者小米，他们的初始阶段不会超过三层，之后会多一些，但一定是以团队为核心，按照新的任务再重组，出现随机的、可以流动的资源的组合的状态，这可能是未来组织的一种常态，原有传统企业的职能化组织结构也需要根据需要进行优化与调整，从“一个中心大脑”变“分布式计算”，才能快速反应。因此，企业需要构建的底层支撑体系如信息化平台，标准化业务工作流程与作业指引、目标化绩效体系也成为必须。 

07 苦练内功，优化流程

受疫情影响，企业的部分需要人员密集或开放参与的业务可能难以正常开展。正常的业务秩序受到影响，此时，企业不妨将目光转向内部管理体系，练好内功，查缺补漏，为疫情过后的发展积蓄力量，尤其是重新审视现有的业务流程。疫情可能会带来了客户和员工心理与行为的变化，原有的业务流程和服务流程能否在变化的场景中满足客户的员工的需要，可以趁着这个时期进行优化，以适应新业务环境的需要。

08 树立风险观，建立健全风险应对措施和机制

肺炎疫情的爆发再一次给中国企业界上了一堂沉重而有价值的危机管理课，中国企业应当以此为契机，建立完备的风险应对机制，从供应、法律、金融、授权等多方面对风险进行梳理，并制定策略，同时设立固定或虚拟的风险管控团队，对企业运作风险进行评估和管控，指定责任人不断对风险进行研究，以应对当今“灰犀牛”、“黑天鹅”丛生的世界。

华为早在2012年就开展了对未来10年风险的研讨与预判，并积极采取相应的措施和战略储备，以至于到2019年美国采取对华为制裁手段之时，华为仍然能够屹立不倒。

09 提升供应链弹性

供应链体系应增强其风险应对能力和供应弹性，使企业能够尽全力消化种种无法控制和不可预测的挑战。

短期来看企业须制定高风险供应链中断监测和应对计划，适当分配风险权重，根据客户重要性、订单重要性、物资供应地合理分配产能和供货；中期来看企业须平衡供求关系，必要时增加缓冲库存并将此作为持续经营策略的一部分，尤其是在不可抗力的情况下无法预测材料和物流的波动性；长期来看企业须实施和采取情景规划等强化风险管理方案以创建具有前瞻性的行动计划。当内部风险应对能力（例如备选来源、物流路线、库存和现金储备）不足以缓解任何重大中断时，应处理有风险的战略集中物资以减少价值风险敞口。

10 拥抱数字化，积极改变和提升生产、办公模式

数字化、远程化变革既是趋势，也是要求。疫情波及面广、影响深远，同时将带来社会一系列的变化。生产数字化、自动化减人、办公远程化既是防控疫病的有力手段，可以有效帮助企业降低风险，同时也是未来发展的趋势。未来某些岗位，如果不能实现远程办公或居家办公，不仅会面临招聘不到人员，甚会直接影响到企业的运作成本。